Coaching: un recurso útil para el responsable de equipo

Las próximas líneas no pretenden ser una guía de coaching para responsables de equipo. Tampoco tiene como objetivo enseñar una herramienta que requiere, como el desarrollo de cualquier conjunto de habilidades, un marco teórico, práctica, mucha supervisión y tiempo. Lo que si pretendemos es acercar un recurso útil, el coaching, para quien tiene bajo su responsabilidad los resultados de un equipo.

Son muchos los retos a los que se enfrentan los equipos de trabajo y, cada uno, independientemente del sector, tiene sus particularidades. Por mencionar algunos (y seguro que nos dejamos muchos) destacamos aquellos donde el coaching puede ser un recurso útil:

• El cambio, su creación y su gestión. Y como elemento fundamental, la resistencia al mismo, tanto del responsable como de los colaboradores.
• La productividad.
• La incertidumbre, el manejo de esta y lo que supone.
• La fidelización de los integrantes.
• La motivación y todas sus variantes.

Además de estos, cada equipo tiene necesidades; tales como: el desarrollo personal, la flexibilidad, el aprendizaje continuo, espacios donde se pueda desplegar el potencial personal… que solicitan ser satisfechas.

Además de los retos mencionados, centrándonos en el rol del responsable, tenemos sus propias exigencias; por mencionar algunas, tenemos: un cierto nivel de autogestión y de manejo de la propia incertidumbre (ya que, como responsable, también tiene sus propios objetivos, aspiraciones, inquietudes…), el manejo de las necesidades de cada uno de los integrantes de su equipo (expresadas  o no) y con sus particularidades, diferencias y exigencias, el esfuerzo  que supone la constante alineación de lo mejor de cada integrante con los objetivos propios del equipo (en constante cambio) y hacer que estos, a su vez, estén alineados con los de la organización a la que pertenecen.

Recogiendo esto, es en el marco inevitable de interacción donde se puede marcar una diferencia significativa. Es decir, la calidad de las conversaciones que el responsable tiene con cada uno de los colaboradores y, más concretamente, como estas se estructuran y se gestionan, y cuanto de fructíferas son.

El coaching, entendido como un proceso en el que se estructura una conversación orientada a conseguir un objetivo, puede ser un recurso útil, que complementa y enriquece el/los estilo/s de liderazgo que ya se disponen.

Si el desarrollo de la Inteligencia Emocional se muestra cada vez más relevante en diferentes áreas profesionales (y en la vida en general), cuando se trata de facilitar que un equipo consiga resultados, puede resultar de especial interés.

¿Y qué tiene esto que ver esto con el coaching?

¿Y con las exigencias de un responsable de equipo?

Como veremos más abajo, nos va a servir para dar un marco e introducir el tema.

Daniel Goleman, psicólogo y autor del libro Inteligencia Emocional, define esta como “la capacidad de reconocer sentimientos propios y de los otros para poder utilizar bien las emociones y tener relaciones más productivas con el entorno”. La divide en 5 dimensiones, estando, cada una de ellas, interrelacionada con el resto. Estas son:

¿Cómo un desarrollo de estas dimensiones puede favorecer a quien tiene bajo su responsabilidad a un equipo?

Desarrollar competencias relacionadas con la imagen de uno mismo a través de la consciencia emocional, descubrir e identificar la manera de pensar sentir y actuar y conocer las experiencias personales para utilizarlas en un futuro, es decir, la primera dimensión de la I.E. (el autoconocimiento) puede ser de utilidad para quien tiene como objetivo ejercer liderazgo en un equipo: bien sea en lo que se refiere al desarrollo de su propio autoconocimiento, como el valor que le da al que pueden tener cada uno de los colaboradores; bien, la capacidad de regular y canalizar las emociones(la segunda dimensión: autorregulación) y mantener el ego a raya, el propio y de los colaboradores, cuando una manifestación excesiva de este no es funcional.

¿Y la automotivación? (motivación: viene del latín motus = movimiento) … ¿Podemos influir en la motivación de nuestro equipo sin tener un mínimo de capacidad de hacerlo en la nuestra propia? y, ¿es posible identificar cuáles son los factores y procesos que influyen en los niveles de motivación de cada uno de los colaboradores sin reconocer, mínimamente, los que nos influyen a nosotros como responsables?

Estas tres dimensiones – autoconocimiento, autorregulación y automotivación – corresponden a la inteligencia intrapersonal; que H. Gardner, creador de la teoría de las inteligencias múltiples, la definía como “la habilidad para desarrollar conocimiento de uno mismo”.

Otra inteligencia, de las 8 que plantea Gardner en su teoría, es la interpersonal que engloba habilidades para interactuar con las demás personas: la empatía y las habilidades sociales.

La tan mencionada empatía es la capacidad de comprender las emociones de los otros y percibirlas desde su mapa a fin de mantener una respuesta emocional apropiada al estado emocional del otro. No hay duda que esta capacidad es muy necesaria en nuestras conversaciones; aunque, muchas veces, está mal interpretada. Como todo: “nada en exceso, tan solo lo necesario”; y aunque se hace mucho uso de ella, es una capacidad que puede ser aprendida y desarrollada, pero no es fácil.

Finalmente, las habilidades sociales, es decir, las competencias que inspiran, influyen i motivan y representan todas las interacciones que tenemos con el resto de personas. ¿Es posible desarrollar esta última sin antes desarrollar, en un cierto grado, las 4 dimensiones anteriores? Incluye, según Goleman, 8 competencias: la conciencia social, la influencia, la comunicación, la resolución de conflictos, la colaboración y cooperación y, una de las más destacadas, el liderazgo.

E ahí la relación entre la I.E. y el liderazgo.

Daniel Goleman, en su artículo «Leadership That Gets Results» (revista HBR marzo-abril 2000), señala que pueden existir hasta 6 tipos de liderazgo, que tienen su origen en la I.E, y los enumera en este orden: autoritario, democrático, afiliativo, timonel, coaching y visionario.

Vamos a centrarnos pues, en el estilo de liderazgo tipo coaching. Según el autor, este tipo promueve el uso de la formación y desarrollo de talento como base, generando un ambiente que facilita el aprendizaje y desarrollo de los colaboradores, mostrando interés sincero por todos y cada uno de los colaboradores. No restando importancia a la idea de que la cualidad de adaptarse al estilo que más conviene, según se requiera, y que disponer de un abanico de estilos, bien sean estos mencionados u otros entre los muchos que existen, facilita esa adaptación.

Por lo tanto, y resumiendo, cogemos la Inteligencia Emocional como modelo para introducirnos en diferentes estilos de liderazgo basados en ella y, dentro de los estilos que propone, seleccionamos uno: el del coaching; siendo un recurso que es posible integrar con otros estilos de liderazgo que ya se posean y llegando a enriquecerse mutuamente. Así pues, llegados a este punto, podemos afirmar que un buen uso de los principios en los que se fundamenta el coaching, facilita el ejercicio del liderazgo al responsable de un equipo.

El coaching tiene, como proceso, en su núcleo una forma avanzada de comunicación orientada a un objetivo donde la responsabilidad personal está presente para clarificar el resultado que se espera. Una interacción constantemente mediante el uso de preguntas enmarcadas en un diálogo estructurado, diferentes formas de lenguaje y recursos como la reformulación. La intención es llevar al interlocutor a tomar conciencia, clarificando aspectos acerca de la situación actual, con el objetivo de descubrir conjuntamente nuevas posibilidades; es decir, una nueva forma de ver una realidad que se quiere mejorar o cambiar y que, en ese momento, no tiene capacidad de ver por sí mismo. El propósito es, desde la confianza, que pase a la acción haciendo posible, en el momento oportuno, que recoja nuevos aprendizajes (cambio y aprendizaje interactúan constantemente) pues, si queremos que el cambio persista, es necesario que estos también se den.

Un uso constante del coaching como forma de estructurar conversaciones puede reportar al responsable, entre otros, los siguientes beneficios:

• Fomentar la autonomía del colaborador, la capacidad de decisión y la seguridad
• Una mejor relación colaborador-responsable, ya que conversaciones en las que se escucha y se fomenta la autonomía pueden ser muy beneficiosas para fortalecer el vínculo
• Una influencia positiva en los niveles de rendimiento de los colaboradores
• Sentimiento de valor. Cuando un colaborador tiene la posibilidad de tomar decisiones, de asumir responsabilidades, al mismo tiempo que se siente escuchado eso favorece sentirse valorado
• Sentimiento de pertenencia al equipo
• Como consecuencia de las anteriores, una considerable mejora en el clima
• Facilitar el aprendizaje
• Un mejor conocimiento del funcionamiento del equipo

El coaching, en el marco de la interacción responsable-equipo, resulta de especial interés en los cambios graduales, es decir, en aquellos en los que una serie de pequeños cambios conducen a un cambio mayor. Esto no descarta otro tipo de cambios, tan solo señala los buenos resultados que en este se dan.

En el marco del uso del coaching como recurso para el responsable de un equipo es necesario que se den unas condiciones mínimas. A grandes rasgos son:

• Como responsable: disponer de una mínima visión clara acerca de las dinámicas en las que se darán esas conversaciones y la interrelación entre ellas.
• Una visión sistémica del equipo también contribuye a entender cómo el cambio, en uno de los integrantes, influye en todo el equipo y cómo una dificultad o necesidad de mejora por parte de uno puede estar comunicando, en cierta medida, algo acerca del funcionamiento de todo equipo. Aunque las conversaciones que planteamos en este escrito y el tipo de coaching, se dan de tú a tu, esa visión siempre contribuye a comprender que es lo que sucede.
• Tiempo de dedicación. Aunque el coaching puede presentar niveles altos de efectividad es importante resaltar que, hablar de coaching es hablar de conversaciones y estas necesitan dedicación, tiempo y cuidado. Como todo, es cuestión de práctica.
• Una clara intención de involucrar al colaborador en las conversaciones y hacerlo con una actitud generadora de confianza, orientada a reconocer su potencial.
• Como en cualquier conversación orientada a co-crear soluciones o a buscar mejoras, es importante propiciar un ambiente en el que ambos, responsable y colaborador, tengan expectativas positivas acerca de esas conversaciones.
• Confiar en que el interlocutor será capaz de buscar y encontrar soluciones y propuestas es imprescindible para que las conversaciones sean fructíferas.
• Construir una relación ganar-ganar, entre adultos, dejando claras las transacciones; entendiendo por estas lo que cada parte gana y lo que se requiere.

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Para el responsable de equipo, integrar el coaching en las habilidades que ya dispone, implementarlo con el equipo representa algunos desafíos que habrá que saber gestionar. Veamos, tan solo, algunos de ellos:

Saber gestionar el rol de líder coach

La interacción con los colaboradores, utilizando el coaching, requiere que el responsable tenga claro cuándo está haciendo coaching y cuándo es necesario el uso de otras formas de interacción.

El uso del coaching lleva al responsable a adoptar un rol interactivo y deberá asumir que, en lo que concierne a la interacción con los colaboradores o el resto del equipo y con la organización a la que pertenece, el propio rol del líder-coach estará influenciando al resto y la forma en que estos interactúan con él.

Cuidar las relaciones, cuidando los vínculos

Esta nueva forma de estructurar las conversaciones, donde el factor humano está en el centro, conlleva como resultado, en muchas ocasiones, a estrechar los vínculos con cada integrante. El responsable deberá cuidarlos para que estos sean “sanos” y funcionales. Ya que, como pasa por ejemplo con la empatía, en exceso, deja de ser útil, volviéndose en contra de los propios intereses del colaborador, del responsable y, como consecuencia, del equipo.

La paciencia en la implementación (tiempo), no hay varitas mágicas

Una nueva manera de conversar, teniendo en cuenta a las personas, requiere de tiempo y dedicación. La paciencia será clave si se quiere tener resultados, ya que la suma de pequeños resultados individuales contribuirá, progresivamente, a resultados en todo el equipo.

Por otro lado, es importante destacar que sobre todo al principio, supondrá un esfuerzo extra para el responsable, dedicando el tiempo necesario a cada conversación.

Distinguir cuando es útil otra forma de liderar

Como decíamos más arriba, saber cuándo utilizar un estilo u otro de liderazgo, en función de las circunstancias. El coaching no siempre necesariamente será el más adecuado y el responsable tendrá que escoger cuando sí y cuando no.

Como responsable, es posible que muchas de las habilidades de coaching y de los pasos de un proceso; como por ejemplo un buen uso de la empatía, la capacidad de formular preguntas, la escucha, trabajar por objetivos o bien descubrir conjuntamente, ya los esté utilizando. Bien de forma natural, bien porque forman parte de otros aprendizajes o formaciones.

Una formación facilita una estructura donde se aprende y entrena el proceso y las habilidades de forma estructurada y con un objetivo claro: hacer coaching.

Son muchas las aproximaciones y modelos de coaching que hay. La formación orientada a implementarlas depende mucho del propio modelo, de la escuela y del formato (presencial, blended-learning…).

Normalmente el tiempo que se dedica a este tipo de programas de entrenamiento suele ser inferior al de una formación orientada al ejercicio del coaching profesional, ya que la puesta en práctica está focalizada a la relación del responsable de equipo con sus colaboradores. Mientras que la del coach profesional, es más generalista y, a no ser que sea una especialización, está destinada a aprender a hacer coaching con un abanico más amplio de clientes.

En la actualidad hay muchos enfoques, aproximaciones y modelos de coaching, cada uno de ellos con sus particularidades y formas propias en la estructura del propio proceso; así como la forma en que se obtienen los aprendizajes, por lo que no entraremos a valorar eso. De estos enfoques suelen salir los programas orientados a formar a los responsables de equipo en competencias de coaching para que puedan integrarlo en su realidad operativa.

En términos generales, se aprende una estructura que permite tener un guión en las conversaciones para pasar de un estado presente que se quiere mejorar a un resultado, fruto de esta mejora (objetivo) y cada aproximación, enfoque o modelo presenta una forma diferente, pero, la mayoría de las veces, con bastantes puntos en común.

Si cogemos, como ejemplo, una estructura bastante conocida en coaching, elaborada originalmente por Graham Alexander y difundida por John Whitmore (ambos coaches reconocidos), que permite recorrer ese camino (el GROW);

Nota: tan solo es un ejemplo muy simplificado de un proceso

1. se parte del Objetivo o meta (Goal) ajustando este a unos criterios, que sean medibles, alcanzables, relevantes, definidos en el tiempo y específicos) para posteriormente
2. pasar a la Realidad (Reality), donde se reflexiona, de la manera más objetiva y e imparcial posible, acerca de la realidad de la situación que se quiere mejorar o cambiar, al mismo tiempo que se mide la distancia que la separa del objetivo. También, en esta fase, se indaga, de una forma muy concreta, acerca de las acciones puestas en práctica con anterioridad. Por otro lado, se conocen los recursos y fuentes de ayuda que se tiene a disposición, así como los obstáculos que pueden estar impidiendo avanzar.
3. Posteriormente se pasa a Opciones (Options), donde se trabaja en la elaboración de posibles opciones que puedan servir para avanzar en la consecución del objetivo marcado en el proceso.
4. Y finalmente se llega a la Voluntad o Compromiso (Will), fase en la que se define conjuntamente un plan de acción orientado al objetivo, en el que se responde a preguntas ¿qué voy a hacer?, ¿cómo lo voy hacer?, ¿cuándo lo haré?, ¿dónde?, ¿con quién lo haré? (buscando apoyos), ¿cuáles son los obstáculos que tengo que vencer? y ¿cuáles son las probabilidades de éxito? El objetivo es pasar a la acción.

Insistimos en que las anteriores líneas no pretendemos enseñar el proceso, sino hacer un resumen muy breve de las fases que se abordan, en este caso en el GROW, tratándose de un proceso “sencillo” y bastante conocido.

Otro aspecto que se aborda en formaciones de este nivel son el conjunto de habilidades necesarias para crear conversaciones que permitan pasar por las diferentes fases y basadas en el respeto mutuo. Entre las que se destacan: la capacidad de escucha, la empatía o el feedback, entre muchas otras. En este sentido, lo que se aprende son habilidades avanzadas de comunicación que permiten estructurar una conversación que facilite pasar por las diferentes fases del proceso. Así, al ser aplicadas, acompaña a descubrir puntos de vista alternativos a los que el interlocutor ya tiene y que le invitan a cambiar cómo percibe y funciona en esa realidad que quiere mejorar.

Se aprende también a promover, utilizando preguntas y otras formas de lenguaje, a definir la situación que quiere cambiar o el objetivo a conseguir. Una de las habilidades claves para el responsable es aquella que permite acompañar al colaborador a comprender cómo mantiene lo que le impide avanzar. Y no menos importantes, habilidades de comunicación orientadas a descubrir perspectivas alternativas y las consiguientes acciones que deben adoptar. En definitiva, habilidades avanzadas de comunicación para facilitar el proceso.

Además de la estructura de proceso y el uso de distintas formas de lenguaje y preguntas, muchas aproximaciones incluyen herramientas de apoyo y otras técnicas, por ejemplo, corporales, para facilitar el proceso.

Otro aspecto, no menos importante, que, también, se aprende; aunque nos encontremos en un marco de equipos profesionales; es conocer los límites del propio coaching. Algo imprescindible cuando queremos hacer un buen uso de cualquier herramienta.

Deseamos que esta aproximación te haya sido de utilidad y que te anime a seguir indagando en el mundo del coaching aplicado a fortalecer, afianzar y mejorar el rendimiento de tu equipo.

• Fomentar el trabajo en equipo, la cohesión y el compromiso
• Potenciar equipos de alto rendimiento
• Determinar las prioridades, las acciones y el plan para alcanzar los objetivos marcados
• Mejorar de la comunicación interdepartamental y intradepartamental, así como las relaciones del equipo con el responsable
• Determinar la visión del equipo, los objetivos del mismo y su funcionamiento
• Generar una cultura de trabajo que favorezca el desarrollo del trabajo diario
• Movilizar un grupo a la acción
• Hacer un análisis del momento actual y del futuro que se desea, aportando estrategias de cambio mutuamente acordadas

• Desarrolla el liderazgo que le permite trabajar con un equipo enfocado, cohesionado y alineado
• Sabe cómo implicar a cada uno de los integrantes del equipo al objetivo del departamento y a la elaboración del plan de acción
• Crea una atmosfera de compromiso, implicación y unión en el departamento
• Obtiene habilidades de comunicación, toma de decisiones, manejo de situaciones y adaptabilidad ante retos
• Aprende nuevas técnicas con las que medir y reconocer el progreso
• Clarifica las metas y estrategias que debe tomar su departamento, así como cada integrante del mismo
• Fomentar la autonomía del colaborador, la capacidad de decisión y la seguridad
• Un mejor conocimiento del funcionamiento del equipo

• Desarrolla un espíritu de grupo con metas comunes y claras
• Es más flexible y se reorganiza su estructura en función de tareas y problemas
• La cohesión alcanza su punto más alto, entre ellos se ayudan y crecen como grupo y como profesionales
• Tiene claro el propósito detallado de hacia dónde debe ir y conoce las acciones prioritarias para conseguir el resultado
• Convive en un clima positivo y propicio en el que, cada integrante, se sienta integrado y clave por su aportación
• Fomenta el avance y mejora, así como su proactividad
• Los resultados se celebran, los retos se abordan
• La relación colaborador-responsable mejora, pues fomenta la escucha y la autonomía; en definitiva, fortalecer el vínculo
• Sentimiento de valor, gracias al fomento, por parte del responsable, a la posibilidad de tomar decisiones y de asumir responsabilidades de los integrantes del grupo; eso favorece que se sientan valorados
• Facilita el aprendizaje, a la co-creación y colaboración

• Mayor rendimiento y resultados gracias al compromiso para ejecutar un plan de acción con el que alcanzar los resultados
• Disminución de la fuga de talento y minimizar los costes de nuevas incorporaciones
• Favorecer el crecimiento de los equipos y, en consecuencia, de los retos u objetivos
• Fortalecer la productividad de la empresa
• Facilitar la transmitir de la cultura, la visión y la misión de la organización, ayudando a alinearlas con los equipos
• Mejora el canal de comunicación entre empleados
• Gestión más eficaz con recursos limitados, premiando la innovación, la creatividad y la iniciativa